Entretien réalisé par Jean-Hervé Lorenzi, Pierre Bollon, Arnaud Chneiweiss, Corinne Cipière, Pierre-Charles Pradier, Philippe Trainar et Daniel Zajdenweber.

Risques : Vous venez d’être reconduit pour trois ans à la tête du groupe Generali. Pourriez-vous nous indiquer les éléments clés de la stratégie que vous allez déployer dans les prochaines années ?

Philippe Donnet : Les six dernières années ont été consacrées au redressement du groupe, redressement financier d’abord, puis une phase de redressement opérationnel qui s’est achevée en décembre 2018. La première phase, financière, avait pour objectif de renforcer la solidité financière du groupe. C’est ce que mon prédécesseur, Mario Greco, a fait en vendant des actifs qui n’étaient pas centrés sur notre cœur de métier, comme la réassurance, la banque privée BSI ou d’autres actifs périphériques. Pendant cette période, je me suis occupé de la restructuration de l’entreprise en Italie – filiale numéro 1 du groupe. Mon prédécesseur est parti après avoir annoncé au marché des objectifs ambitieux pour l’entreprise, en me laissant libre d’établir un plan de mise en œuvre permettant de confirmer ces objectifs au marché, et surtout de les atteindre. En fait, nous partions d’une situation où la moyenne de nos performances était excellente en Italie mais très médiocre en dehors de l’Italie. Cette situation n’était pas pérenne.

Nous avons ainsi bâti un plan de redressement opérationnel afin de pouvoir confirmer au marché nos objectifs, en améliorant nos résultats techniques, et en réduisant nos coûts dans toutes les entités, sauf en Italie, puisque nous l’avions déjà fait. Redressement opérationnel qui consistait également à optimiser notre portefeuille géographique, parce que nous étions présents dans trop de pays, avec des sociétés trop petites ou avec des sociétés sur des marchés qui n’avaient pas beaucoup de potentiel. Nous considérons en effet que l’assurance repose en premier lieu sur le capital humain. Si nous n’avons pas une position de marché significative sur un marché, il est difficile d’attirer les talents. Nous avons donc vendu une douzaine de sociétés.

Par ailleurs, à l’époque les taux d’intérêt étaient bas. J’ai soutenu, contre beaucoup, que les taux continueraient de baisser ; ce qui s’est effectivement produit. Nous avons donc réorganisé nos activités en conséquence. En assurance vie, nous sommes passés d’un modèle traditionnel à un modèle centré sur les unités de compte.

Ensuite, notre situation en Allemagne n’était pas optimale. Nous sommes numéro 2 sur le marché allemand, et, pour nous, il est important d’être forts en Allemagne. Nous avons donc conduit une opération de restructuration gigantesque. Nous avons changé l’organisation opérationnelle en réduisant notre portefeuille de marques de distribution, en intégrant les agents et DVAG – qui est notre distributeur principal – ; et en renforçant la marque Generali, devenue la marque maîtresse, ce qui n’était pas le cas auparavant. Et puis nous avons fait quelque chose que personne d’autre n’a fait ni sur le marché allemand ni ailleurs : nous avons vendu une société que nous avions mise préalablement en run off, Generali Leben, qui a un portefeuille de 43 milliards d’euros, et dont le taux garanti moyen du portefeuille était de 3 %, dans un pays où les taux d’intérêt sont les plus bas d’Europe. Ce n’était pas viable.

Au final, pour l’ensemble du groupe Generali, ces trois ans de redressement opérationnel aboutissent au taux garanti moyen de portefeuille le plus bas du marché, avec un ratio des frais généraux et un ratio combiné les plus bas du marché. Notre position de capital est extrêmement solide ; elle réduit la volatilité et le niveau de risque du groupe.

La vente de plusieurs sociétés nous a permis d’avoir des liquidités. Nous avons donc bâti à la fin de l’année dernière une nouvelle stratégie pour les trois ans qui viennent. Mon renouvellement, qui n’était pas acquis – étant français en terre italienne – va me permettre de mettre en place cette stratégie offensive. Aujourd’hui, le groupe est fort et cette force va nous permettre d’accélérer notre croissance.

Risques : Pouvez-vous détailler cette stratégie de croissance ?

Philippe Donnet : Notre stratégie est simple, basée sur des convictions fortes qui nous différencient de nos concurrents.

La première de nos convictions c’est que l’Europe est un marché extrêmement attractif et qui le restera dans les années qui viennent pour notre métier, dans sa définition la plus large : assurance vie, assurance dommages et gestion d’actifs. Nous sommes sur un continent qui est riche mais vieillissant ; ce sont les caractéristiques essentielles pour offrir des espaces de croissance aux assureurs, aux assureurs santé, aux gestionnaires de retraite, d’épargne, d’actifs, à ceux qui veulent bien gérer la dépendance, etc. En termes de primes, nous sommes aujourd’hui leader en Europe. Notre ambition est d’y renforcer notre leadership. En Italie par exemple, en assurance vie, nous avons une croissance soutenue de l’ordre de 4 à 5 %.

Voilà ma première conviction : nous n’avons pas besoin d’aller obligatoirement chercher la croissance en dehors de l’Europe. Cela ne veut pas dire que nous nous retirons d’Amérique latine ou d’Asie où nous sommes présents et où nous avons de belles opportunités de croissance, cela veut dire que notre priorité c’est l’Europe, parce que cela va être un marché fantastique dans les années qui viennent.

Deuxième conviction importante : notre cœur de marché, ce sont les particuliers, les familles, les professionnels et les PME. Ce sont nos marchés de prédilection. Et nous considérons que ces marchés en Europe sont encore sous-protégés, sous-assurés, qu’ils vont également nous offrir des espaces de croissance importants, et que nous n’avons donc pas besoin de sortir de ces marchés de prédilection pour aller chercher de la croissance. Nous sommes également présents sur les grands risques : nous avons 2 milliards d’euros de primes sur les grands risques pour un total de 70 milliards d’euros de primes mais ce n’est pas notre priorité de développement.

Troisième conviction forte : le client est au centre, et notre objectif est de servir nos clients, d’être leur partenaire tout au long de leur vie. Nous pensons que notre métier est de leur offrir une protection complète comprenant assurance vie, assurance dommages, assurance santé, gestion d’actifs, assistance, etc. C’est notre métier, notre raison d’être. Nous sommes en faveur de solutions personnalisées et intégrées. Nous ne sommes plus des vendeurs de produits. La révolution culturelle que sous-tend notre stratégie part de cette conviction.

Dernière conviction : Nous considérons que la révolution numérique, qui est une réalité dans laquelle nous sommes déjà engagés, ne va pas désintermédier l’assurance. Parce que pour nous, numérique ne veut pas dire « direct ». L’assurance, la gestion d’actifs, sont des métiers assez compliqués où l’intervention humaine reste importante. Quand une famille parle de ses besoins de protection, c’est un sujet émotionnel. Et à partir du moment où l’on est dans l’émotion, on a besoin de quelqu’un pour être conseillé. L’intelligence peut être artificielle, l’émotion, l’empathie ne peuvent pas être artificielles. C’est cela qui fait que nous aurons toujours besoin d’agents d’assurance. Je crois au rôle de l’agent d’assurance, à condition bien entendu qu’il évolue. L’agent d’assurance doit être capable de proposer à ses clients des solutions personnalisées et totalement intégrées. Il se doit d’utiliser les technologies numériques pour multiplier les contacts avec ses clients et leur proposer des solutions accessibles 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24.

Risques : Comment allez-vous déployer ce plan de croissance ? Quels leviers allez-vous utiliser ?

Philippe Donnet : Sur la base de ces convictions, nous avons bâti un plan ambitieux : devenir le partenaire de nos clients tout au long de leur vie. C’est un plan de croissance et de transformation, articulé en trois chapitres.

  • La croissance profitable/rentable, c’est-à-dire la croissance des profits. Dans l’assurance ce n’est pas difficile de faire croître le chiffre d’affaires, il suffit d’abaisser le niveau de sélection des risques. Le chiffre d’affaires n’est donc pas un critère. Ce à quoi nous devons être attentifs, ce sont les marges. La croissance profitable/rentable, c’est faire croître le résultat. Et pour cela, il faut renforcer notre leadership en Europe. Cela n’empêche pas d’aller chercher des accélérateurs de croissance en Asie, en Amérique latine, et en gestion d’actifs. Pour nous, qui partons d’une situation moins avancée que certains de nos concurrents, la gestion d’actifs nous offre des opportunités d’accélération de croissance considérables. De plus, comme nous y sommes arrivés après nos concurrents, nous avons pris le problème différemment. Notre approche est unique dans le monde de l’assurance, l’approche multi-boutiques, alors qu’elle existe dans le monde de la banque. Plusieurs banques l’ont mise en œuvre avec un certain succès, mais personne ne l’avait fait dans l’assurance. Eh bien, nous sommes en train de le faire. Nous en sommes déjà à huit boutiques, dont deux acquisitions et six créations, et nous avons fait, par exemple, l’acquisition de Sycomore Asset Management en France. Voilà pour la croissance.
  • La discipline financière. Nous voulons renforcer notre management du capital. Generali était une fédération d’entreprises indépendantes, où chacune gérait ses finances. Désormais, l’argent doit remonter à la holding, pour financer les opérations de développement. Il y avait également un sujet de gestion de la dette ; Generali était une entreprise dont le niveau et le coût de la dette étaient élevés. Nous avons mis en place une gestion proactive de la dette, en en réduisant le montant et en en abaissant le coût en profitant des opportunités du marché qui peuvent se présenter. Tout cela, ce sont également des accélérateurs de croissance du résultat.
  • L’innovation et la transformation numérique. Nous avons décidé de consacrer un milliard d’euros dans les trois ans qui viennent à la transformation numérique : transformation numérique de nos processus de gestion (robots, intelligence artificielle), avec un impact positif sur le service au client et sur nos coûts ; et numérisation de nos réseaux de vente. Nous voulons des agents d’assurance qui soient également présents via des plateformes numériques.

Voilà en quelques mots notre stratégie. Notre vrai challenge est qualitatif : devenir le partenaire de nos clients tout au long de leur vie. C’est une révolution culturelle plus qu’une révolution technologique. Elle entraînera des conséquences financières positives que nous estimons ainsi : une croissance du résultat par action de 6 à 8 % par an en moyenne, un retour sur capital supérieur à 11 % sur la période, et un dividende qui continue de croître dans les années qui viennent. Pour réaliser ce plan ambitieux, nous allons agir sur trois leviers : les personnes, la marque et le développement durable.

Les salariés de Generali sont au cœur de ce plan ambitieux. Tous les deux ans, nous réalisons un sondage pour mesurer leur motivation. Le dernier a été réalisé en 2017 au moment où nous sortions à peine d’une tentative d’OPA en Italie et où nous étions en plein redressement. Les résultats avaient été encourageants. J’espère qu’ils vont être meilleurs dans le sondage qui vient d’être réalisé. Nous avons eu un taux de participation de 88 % au niveau du groupe, et de 86 % dans l’Hexagone, ce qui, pour la France, est un excellent taux.

Deuxième levier important : la marque. Nous allons investir massivement sur la marque dans les trois ans qui viennent, avec des campagnes sur les réseaux sociaux, dans les médias…

Enfin, le développement durable. C’est important vis-à-vis de nos investisseurs et de nos clients. Nous avons été parmi les premiers à intégrer la responsabilité sociale et environnementale dans nos modèles.

Risques : Pensez-vous que l’Europe de l’assurance est aujourd’hui suffisante ? La fragmentation de la régulation impose-t-elle d’avoir une gestion du capital plutôt qu’une gestion de stratégie d’entreprise ?

Philippe Donnet : Chaque pays a son régulateur. C’est une réalité, et nous sommes amenés à travailler avec chacun de manière étroite. Mais on assiste à une homogénéisation de certaines régulations. Solvabilité II est une régulation européenne. Il y en a d’autres : sur la protection des clients, sur la distribution, etc. Et puis il y a les directives européennes, ce qui est une bonne chose.

L’Europe représente près de 90 % de notre marché. Nous y sommes leader et nous avons l’intention de le demeurer. Il est évident que je suis partisan d’une plus grande intégration européenne, pas seulement en matière de régulation de l’assurance, mais pour tout le reste, notamment dans la zone euro. Je suis partisan de beaucoup plus d’intégration, politique, économique, sociale et fiscale. Si on ne fait pas converger les fiscalités, nous allons avoir de sérieux problèmes en Europe.

Risques : Ne peut-on concevoir, dans les produits d’assurance, des plateformes européennes ?

Philippe Donnet : Nous avons besoin de gens dans chaque pays pour répondre aux clients. Cela empêche-t-il de développer des offres et services transversaux ? La réponse est non. Nous sommes en train de lancer Generali Arte, qui sera dédiée aux collectionneurs d’objets d’art, ainsi qu’une plateforme paneuropéenne numérique de la gestion de la mobilité. Parce que nous pensons que l’assurance automobile est probablement celle qui va être la plus disruptée dans les années qui viennent : c’est un domaine où l’on va passer de la protection des voitures à celle de la mobilité. Effectivement, il peut y avoir des plateformes totalement transversales mais il reste le problème de la langue. Un contrat d’assurance est écrit dans une langue. Et quand vous avez besoin du service, souvent un service un peu compliqué, dans des moments critiques, vous avez besoin de parler à quelqu’un qui parle votre langue. Ce n’est pas simple ; il y a forcément une dimension très locale dans l’assurance. L’assurance est un produit à la fois compliqué et local. C’est pour cela que nous n’avons absolument rien à voir avec les dynamiques des banques, parce qu’un compte en banque, c’est la même chose dans tous les pays, et ce n’est pas très compliqué.

Risques : L’assurance est un produit compliqué et local. Est-ce la raison pour laquelle il y a encore de nombreux petits acteurs dans le secteur de l’assurance ?

Philippe Donnet : Sauf exception, les petits acteurs sont souvent des mutuelles parce que le statut de mutuelle est plus protecteur que le statut de société anonyme. Il n’y a pas les mêmes contraintes. Il y a aujourd’hui en Europe 4 000 entreprises d’assurance. En restera-t-il autant demain ? Avant la crise, il y avait au Japon 150 entreprises d’assurance vie. Après la crise, il en est resté une vingtaine. Si l’on va vers un vrai scénario japonais, c’est-à-dire des taux bas ou négatifs pendant très longtemps, avec en plus un krach boursier, il y aura forcément des concentrations dans le secteur de l’assurance vie. Les mutuelles dont nous parlons sont plutôt des mutuelles d’assurance dommages. C’est un marché plus résilient. L’assurance vie traditionnelle n’est plus viable. Même les taux zéro demandent d’immobiliser du capital. La place accordée aux unités de compte se développe considérablement, ce qui bouleverse le métier. C’est pourquoi dans la transformation de Generali que nous menons, nous insistons beaucoup sur la gestion d’actifs. Si on est uniquement un distributeur d’unités de compte, on renonce à beaucoup de marge. Tout en restant vendeurs d’unités de compte, nous voulons aussi être beaucoup plus gestionnaires d’unités de compte. Nous avons totalement centralisé la gestion d’actifs des sociétés d’assurance du groupe. Les patrons locaux n’interviennent plus dans la gestion d’actifs. La gestion d’actifs est décidée à Milan.

Risques : En matière de mobilité, certains évoquent la possibilité de 25 parcs automobiles détenus par 25 loueurs de voitures dans les vingt ans à venir, au lieu de 25 millions de contrats d’assurance automobile en France ? Avez-vous envisagé un tel scénario ?

Philippe Donnet : Lorsque j’étais jeune, nous rêvions tous d’avoir notre voiture. Aujourd’hui, les jeunes adoptent d’autres usages, davantage tournés vers l’usage et le partage. La voiture n’est qu’un objet de mobilité. Ce n’est plus un objet que l’on veut posséder. C’est une tendance lourde. Nous avons commencé à passer des accords avec des loueurs de voitures, avec des gestionnaires de flottes, des constructeurs. Mais je ne crois pas à une telle concentration du marché. On disait que l’assurance directe allait prendre 100 % du marché. Or, elle est arrivée à un plateau : en Italie (qui a été l’un des premiers marchés pour l’assurance directe), ce marché ne représente que 10 % environ de l’ensemble.

Risques : Face à l’assurance directe, aux comparateurs, comment voyez-vous l’évolution des réseaux de distribution ?

Philippe Donnet : Excepté peut-être Lemonade, beaucoup de sociétés directes sont nées avec le téléphone. Ce ne sont donc pas des pure player Internet. Et le marketing Internet est devenu très coûteux. Je ne suis pas sûr que cela coûte moins cher qu’un agent d’assurance, qui est dans sa ville depuis 150 ans, parfois de génération en génération. Mais partout où nous pouvons faire du direct, nous le faisons. Nous croyons aux agents d’assurance, nous voulons développer nos réseaux d’assurance, mais nous voulons aussi nous développer sur le direct. Nous sommes présents en Italie avec Genertel, nous sommes très forts en Allemagne avec Cosmos Direkt qui ne vend que des produits de protection. En Argentine, La Caja de Ahorro y Seguros est la société numéro 1 du marché, qui fait du B2B2C. Nous savons faire.

Risques : Courtiers, agents ? Cela ne change pas beaucoup.

Philippe Donnet : Nous travaillons avec des courtiers ; ce n’est clairement pas la même chose. La relation n’est pas la même. Nous travaillons avec le grand courtage pour les grands risques. Si je prends l’exemple de l’Italie, le marché du courtage particulier est assez peu développé. Sur ce marché, les courtiers doivent passer par les agents.

Risques : Cette problématique de tarifs est un défi. Y a-t-il d’autres défis qui vous préoccupent particulièrement ?

Philippe Donnet : Il y a un défi démographique, c’est un sujet pour notre métier. La population va passer de 7 milliards à 10 milliards en 2050. Cela a un certain nombre de conséquences, avec une population qui vieillit dans les pays riches, et qui augmente beaucoup dans les pays pauvres. Tout cela a des conséquences sur les risques. Pour moi la démographie est un vrai défi.

Un autre sujet : le défi climatique lié à la démographie. C’est un sujet majeur. La terre est-elle capable de porter 10 milliards de personnes en 2050, qui veulent se déplacer, prendre l’avion ?

Il y a également le défi financier – les taux d’intérêt faibles, zéro ou même négatifs, le risque sur les marchés –, le défi de la numérisation et le défi de la régulation. Je trouve que l’Europe fait des excès de zèle en matière de régulation et que l’on a tendance à se rendre moins compétitifs que nos concurrents américains, asiatiques, et bientôt anglais.

Risques : Une dernière question sur les Gafa. Sont-ils de potentiels concurrents ?

Philippe Donnet : Il faut être attentif mais je ne suis pas effrayé, parce que dans le métier de l’assurance, personne n’a de solution miracle. C’est un métier qui demande beaucoup de capital et dont le retour sur capital reste assez modeste, par rapport à d’autres métiers.

Risques : Ils sont plus talentueux en matière de données, et c’est important dans ce secteur.

Philippe Donnet : Nous avons aussi beaucoup de données ; la gestion des données a toujours été le métier de base de l’assureur. La différence par rapport au passé c’est que nous avons beaucoup plus de données à gérer, avec une diversification des sources considérable. Nous sommes les seuls, aujourd’hui en Europe, à assurer 1 600 000 voitures connectées. Nous avons leurs données, et nous sommes capables par exemple d’offrir des tarifs basés sur leur comportement au volant.

Les Gafa ont accès à certaines données, et les vendre pour les rendre accessibles à d’autres fait partie de leur métier. Les constructeurs automobiles vont avoir aussi beaucoup de données, et si nous passons des accords avec eux, nous y aurons accès. S’ils le veulent, ils peuvent avoir du capital, ils peuvent utiliser les données. Auront-ils envie de le faire ? Probablement. Certains vont-ils devenir des concurrents ? Probablement. Certains vont-ils devenir des partenaires ? Probablement. Je crois qu’il n’y a pas de réponse univoque. Vont-ils bouleverser le marché ? Je ne le pense pas.

Risques : Voyez-vous un risque de dépendance de l’assurance en matière de données par rapport aux Gafa ?

Philippe Donnet : Non

Risques : Un dernier mot sur les cyber-risques. Les voyez-vous comme une opportunité de croissance ou comme un risque sériel ?

Philippe Donnet : C’est un risque à ce jour encore mal maîtrisé. Nous sommes actifs sur certains segments et sur certains marchés, comme par exemple les entreprises en France, mais à l’heure actuelle Generali vise d’autres espaces prioritaires de croissance.