Entretien réalisé par Gilles Bénéplanc, Arnaud Chneiweiss, Jean-Hervé Lorenzi et Daniel Zajdenweber

Risques : En dehors des risques spécifiques d’EDF aujourd’hui, en quoi le risque vous a-t-il préoccupé et continue-t-il de vous préoccuper ?

Henri Proglio : Si la question est de savoir si le risque me préoccupe, la réponse est : pas particulièrement. Parce que j’ai appris à l’école que le risque, ce sont les incertitudes, et qu’au fond gérer le risque c’est gérer les incertitudes. Or il n’y a pas de monde sans risque, pas de vie économique et même de vie tout court sans risque. Mais à partir du moment où il devient une préoccupation constante et obsessionnelle, on finit par être gouverné et tétanisé par lui. C’est ce que j’ai expliqué à mes élèves quand j’ai été à mon tour dans la position d’enseigner.

Dans l’entreprise, le risque est intégré dans la gestion courante, sans qu’il devienne un élément paralysant. Il y a bien sûr plusieurs types de risque – financiers, industriels, physiques… – et, dans certaines circonstances, son niveau peut devenir tellement élevé qu’il devient la priorité et que les autres préoccupations sont occultées. Mais on ne doit pas être inquiet de son propre avenir au point d’en être paralysé. C’est cette philosophie qui m’a toujours guidé.

Risques : Est-il arrivé, dans votre expérience professionnelle, que brutalement le risque apparaisse comme un élément-clé ?

Henri Proglio : Bien entendu, on a tous connu ça. Je l’ai vécu pour de multiples raisons, par exemple chez Veolia, à une période où l’entreprise était dans une situation critique. Je me suis préoccupé de sa survie à court terme, notamment financière, car quand on prend la tête d’une entreprise avec 20 milliards de dettes, il y a un moment un peu particulier à gérer. On doit redonner le moral aux gens parce qu’il ne faut pas qu’ils doutent de leur avenir. Mais in fine je ne sais pas ce que veut dire le terme « risque ». C’est un terme à la fois très important et trop complexe pour en avoir une lecture unique et linéaire. Pour la même institution, les risques changent de nature en fonction des circonstances ; et, pour un même type de risque, les attitudes à tenir ou les mesures à prendre peuvent varier de façon considérable en fonction des périodes.

Risques : Comment la grande maison EDF voit-elle ses propres risques ?

Henri Proglio : Ici tout est paramétré, les risques sont diagnostiqués, analysés, documentés. Il n’y a pas de domaine d’activité dans lequel il existe une analyse plus fine du risque, des incertitudes, des facteurs techniques. Et les éléments de réponse sont également parfaitement documentés. Tout est fait pour que le risque conduise à la feuille de route qui a été prévue. Fukushima ne nous a amenés en fait à corriger qu’une seule variable : il n’y a plus de probabilité, nous faisons comme si tout pouvait se produire – inondations, tremblements de terre, etc.

On décline à peu près de la même manière le risque industriel, c’est-à-dire les aléas climatiques – risques d’inondation, de neige, de tempête. Ils sont identifiés, à la fois sur l’outil de production et le transport, de telle sorte que les équipes soient prêtes à intervenir. Mais, comme dans toutes les choses très bien réglées, dès qu’on sort de ce qui est probable, la réaction est plus compliquée. À Noël dernier j’étais à New York, où une tempête de neige a tout désorganisé. C’était d’autant plus spectaculaire que leur organisation est en principe huilée.

Risques : Quelle est la position d’EDF en matière de nucléaire après Fukushima ?

Henri Proglio : Au Japon, le tsunami a désorganisé le système, ils ont mis quatre jours pour remettre de l’ordre. Dans le nucléaire il faut réagir dans les 24 premières heures. Des raisons humaines et d’organisation ne leur ont pas permis de le faire – entre autres une centralisation extrême – auxquelles se sont ajoutées des circonstances particulières : une déferlante de 17 mètres qui rase le pays, une population plongée dans le noir parce qu’il n’y a plus aucune source d’électricité. EDF dispose de capacités d’ingénierie propres, c’est-à-dire que nous connaissons parfaitement les centrales que nous avons construites. Par ailleurs, en France une centrale vit, on la fait évoluer, grâce au retour d’expérience de notre propre parc mais aussi de tous les parcs dans le monde. Or, au Japon, les centrales étaient certes bien entretenues, mais pas évolutives. Ces deux caractéristiques-là font une grande différence pour l’opérateur.

Fukushima a démontré au monde entier que l’opérateur et le gouvernement sont les deux acteurs à véritablement porter le risque nucléaire. Aujourd’hui, il y a une prise de conscience, partout dans le monde, de tous les pays ayant l’ambition d’avoir un parc nucléaire, que le choix de l’opérateur est un élément-clé ; et que cet opérateur doit être doté à la fois d’une d’ingénierie performante, d’une capacité de retour d’expérience et d’une taille suffisante. Cela explique qu’EDF soit sollicité pour prendre en charge l’exploitation de centrales existantes ou futures. Car le nucléaire existera demain, c’est une source d’énergie importante, compétitive et qui constitue une réponse adaptée aux problématiques d’un monde qui va devoir faire face à un besoin d’énergie considérable. Sans le nucléaire, on assisterait à une explosion des tarifs de l’électricité. De nombreux pays ont ainsi confirmé leur option nucléaire après Fukushima : la Grande-Bretagne, la Russie, la Chine, tous les pays d’Europe centrale, la Turquie, l’Afrique du Sud, les États-Unis, l’Inde, le Vietnam…

Risques : Revenons à la France, où 80 % de l’électricité provient du nucléaire. Comment trouver une solution élégante pour dire : on passe à 50 % ?

Henri Proglio : Nous avons l’énergie la plus compétitive d’Europe (– 40 % que la moyenne des tarifs européens). Est-ce qu’en doublant le prix de l’énergie ou en le triplant – ce qui serait immédiatement la conséquence de l’arrêt du nucléaire – nous conserverions l’emploi industriel, qui représente 200 000 emplois directs et indirects ? Peut-on compter uniquement sur le tertiaire et la finance ?

Risques : Protégez-vous votre entreprise de certains risques par des dérivés financiers ?

Henri Proglio : D’abord, tous les mécanismes financiers de marché sont à un horizon de six mois ; tandis qu’à EDF nous gérons des incertitudes à horizon de soixante ou soixante-dix ans… Donc je m’attache à tracer les grandes lignes des vrais sujets, à la fois industriels et environnementaux, avec des obligations de performance économique qui permettent aussi de répondre aux contraintes du court terme. EDF avait une dette de 44 milliards d’euros, nous l’avons allégée de 20 milliards. Nous avons vendu notre participation dans EnBW en Allemagne pour 4,7 milliards d’euros alors que le pays est en train de démanteler son parc nucléaire.

Risques : Avez-vous un objectif de diversification d’EDF ?

Henri Proglio : En termes de développement, oui ; d’extension géographique, oui ; de diversification, non. Parce que nous n’en avons pas besoin, tant notre champ d’action est immense. Électricien, c’est un beau métier, concret. Nous sommes le premier électricien du monde, nous avons un métier, une ambition, une vocation, et de plus nous disposons d’un marché gigantesque. Inutile donc de chercher à se diversifier. En revanche, nous nous positionnons en acteur différent des autres. D’abord, nous sommes un opérateur de service public, et nous avons pour vocation d’être un opérateur intégré. Notre métier c’est de faire de l’optimisation entre les outils de production et les besoins des clients.

En outre, la tradition d’EDF est d’être concepteur-constructeur-opérateur, donc propriétaire exploitant de ses installations, activité extrêmement capitalistique. En Grande-Bretagne, nous allons investir plusieurs milliards d’euros dans le nouveau nucléaire après avoir investi plus de 13 milliards pour l’acquisition de British Energy. Or nous n’avons pas les moyens d’investir de telles sommes dans tous les pays. Il faut donc trouver d’autres mécanismes. Quand on se lance à la conquête du monde dans le domaine de la gestion des réseaux, ce n’est pas pour être propriétaire du réseau, c’est pour être opérateur. Nous apportons notre expertise, c’est-à-dire notre capacité à améliorer les services – en les faisant évoluer par exemple vers des réseaux dits intelligents, ce qui constitue une vraie valeur ajoutée par rapport à la gestion courante d’opération et d’infrastructure. Nous sommes en train de faire évoluer le modèle d’EDF de manière à être plus adaptés aux besoins du monde qui nous entoure. Nous venons par exemple de signer un grand contrat de gestion déléguée de réseau en Sibérie dans la région de Tomsk.

Risques : Quelle est votre ambition dans le nucléaire ?

Henri Proglio : Dans le nucléaire, nous devrons de la même manière adapter notre organisation au marché. Sommes-nous capables d’exploiter une centrale que nous n’avons pas construite ? Comment allons-nous la faire évoluer ? Nous avons besoin de partenariats avec d’autres grands acteurs tels que par exemple les Russes, les Chinois, etc.

Nous devons disposer d’une boîte à outils. En matière de production, nous avons relancé l’hydraulique parce que les grands barrages représentent une expertise d’EDF, il ne faut pas la perdre. Nous avons également relancé les compétences en matière de charbon propre et nous avons beaucoup investi dans les énergies renouvelables. Nous sommes ainsi capables d’apporter un mix énergétique cohérent dans chaque pays, qui ne sera pas le même partout et qui dépendra des géographies et des ressources locales. Notre rôle n’est pas exclusivement de répondre aux appels d’offres, mais d’éclairer un peu les décisions publiques afin d’optimiser les diverses possibilités. Et si nous y parvenons, nous serons alors considérés comme un opérateur différent des autres.

Risques : Où en êtes-vous de votre stratégie gaz ?

Henri Proglio : Nous pouvons tenir aux producteurs de gaz le discours suivant : ce que vous vendez, c’est une matière première, ce que nous vous offrons, c’est de transformer cette énergie primaire en électricité. En tant qu’électriciens, nous vous faisons participer à cette création de valeur, est-ce que cela vous intéresse ? Il s’agit d’un véritable partenariat, qui va bien au-delà d’une simple relation acheteur-distributeur. Comme tous les opérateurs gaziers européens, Edison était en litige avec Gazprom sur les contrats long terme. Nous sommes les seuls à avoir pu renégocier le contrat d’approvisionnement avec cette entreprise, ce qui permet à Edison de gagner 220 millions d’euros par an. Pourquoi ? Parce que nous avons une relation partenariale avec Gazprom. Plus globalement, je voudrais qu’EDF ne soit pas simplement un très bon gestionnaire industriel de référence, mais qu’il soit aussi original dans sa vision.

Mais, bien sûr, tout ceci n’a de valeur que si nous avons les équipes car la paupérisation du réservoir de compétences est un danger : la moitié des effectifs du nucléaire va partir à la retraite dans les cinq ans. Si notre ambition était simplement de gérer le parc français, nous pourrions nous permettre de baisser les effectifs. Mais s’il s’agit de relever le défi du nucléaire mondial, il faut avoir une autre vision. Et cette année, vous verrez que les effectifs vont augmenter. Ça n’a aucune conséquence négative sur les résultats, c’est un investissement. Le premier des investissements.

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